seven +38 (044) 237-7440
+38 (044) 332-7440

Вчера – продавец, сегодня – руководитель. С чего начать?


Гость редакции журнала Art of Sales Андрей Крючков
– бизнес-тренер, бизнес-консультант по организационному развитию, директор Консалтинго-тренингового центра СЕВЕН.
С 1993 года Андрей Крючков работает на позиции ТОП менеджера в украинских компаниях.
В бизнес-консалтинге и бизнес-обучении с 1998 года. Андрей Крючков - автор консалтинговых и обучающих программ в области маркетинга, менеджмента, системного управления продажами.

Art of Sales: С Вашей точки зрения, какая ситуация выгоднее компании: посредственные продавцы и хороший руководитель или хорошие продавцы и посредственный руководитель?
Андрей Крючков: Ни та, ни другая ситуации не выгодны компании. Хотя хороший руководитель подразделения, конечно же, более важен в компании, потому что он может построить систему продаж.
Если ситуация в компании противоположная - хорошие продавцы и плохой руководитель - система продаж не может быть создана вообще.

AS: Типичная ситуация: продавец, который успешно работал в течение нескольких лет, повышен в должности. Теперь он возглавляет отдел продаж. Тем не менее, дела в отделе не улучшаются, объем продаж падает. Почему так происходит?
А.К.: Это классическая ситуация: руководство компании повышает в должности самого успешного продавца, и этот продавец, продолжая оставаться хорошим продавцом, начинает постепенно перекладывать план продаж отдела на свои плечи, т.е. продолжает заниматься продажами. В результате такое положение дел приводит к стратегическому падению результативности всего подразделения.
Это одна из самых распространенных ошибок опытного продавца и неопытного руководителя.

А.S.: Почему так происходит?
А.К.: Все объясняется достаточно просто: переходя на пост руководителя, продавец руководителем не становится, потому что это совершенно разные виды деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы организовать работу подразделения, а для этого нужны навыки, которых у продавцов, за редким исключением, не сформированы.
Более того, для того, чтобы не изменились показатели объема продаж отдела в худшую сторону, бывший продавец и нынешний руководитель начинает продавать еще больше. В результате, все остальные сотрудники отдела начинают работать хуже.

АS: Как не допустить подобную ошибку?
А.К.: Руководство компании должно понимать, кого из рядового состава отдела продаж можно назначать на руководящую должность, а кого - нет. К тому же, специалистов, впервые назначенных на руководящую должность, необходимо обучать: специальные тренинги, наставничество, коучинг. К тому же схема мотивации руководителя должна отличаться от мотивационной схемы продавца.
Если мотивационная формула продавца «привязана» только к объему продаж, то у руководителя отдела она должна быть выведена на более сложный уровень: объем продаж плюс управление.
По опыту знаю: потребуется немало усилий, чтобы бывший продавец стал хорошим руководителем. И не всегда эти усилия оправданы. Есть специалисты, которых вообще не стоит переводить в ранг руководителей.

AS: Как управлять отделом, чтобы и компания, и руководитель и подчиненные достигали поставленных целей?
А.К.: Процесс управления продажами может быть разным: в одних случаях – это система, в других – «черный ящик».
К сожалению, во многих компаниях отдел продаж - это «черный ящик». Описать деятельность такого отдела можно примерно так. Руководство ставит какие-то цели и получает какой-то результат. Если полученный результат устраивает руководство, не возникает никаких проблем. Но всегда остается риск получить результат прямо-противоположный ожидаемому. Вот почему необходимо строить СИСТЕМУ. Системный подход предполагает несколько принципиально важных вещей, одна из которых – перевод финансовых показателей (они есть во всех отделах продаж) в нефинансовые. То есть необходимо перевести финансовые показатели в маркетинговые, а затем уже маркетинговые показатели перевести в количественные действия отдельных продавцов.
Здесь стоит вспомнить модель, которая называется «большая воронка продаж». Эта модель показывает, какие ключевые этапы прослеживаются в процессе продаж. На основании этой модели и осуществляется перевод финансовых показателей.
Что же касается количественных действий, есть четыре этапа или четыре основных зоны, в которых эти действия должны быть количественно отображены.
Первый этап – это этап фокусировки. На данном этапе необходимо понять, на кого будут направлены продажи (говоря языком маркетинга - сегментирование и позиционирование). То есть необходимо четко сфокусировать усилия – кому мы хотим продавать. Результат этого этапа – база данных потенциальных клиентов.
Второй этап начинается тогда, когда у нас уже есть база потенциальных клиентов. Мы обращаемся к ним, используя маркетинговые инструменты. Цель данного этапа – получить согласие на проведение переговоров. И опять же, у нас возникает определенное количество показателей: сколько писем нужно отправить, сколько звонков необходимо сделать и т.д., чтобы в результате определенное количество клиентов согласились на проведение переговоров.
Третий этап - переговоры с клиентом. Цель данного этапа – заключить контракт.
Здесь тоже есть количественный показатель: какую работу должны проделать конкретные работники, чтобы какое-то количество клиентов подписали контракт. На этом этапе возникает показатель по клиентам, а также возникают промежуточные показатели.
Таким образом, мы прописываем и выстраиваем систему, чтобы на выходе у нас оказалась сумма денег. Первая сумма у нас возникнет по итогу третьего этапа, когда контракты будут подписаны впервые, а вторая сумма - от постоянных клиентов ( по итогу четвертого этапа).
Процесс планирования идет «от обратного». Например, мы хотим получить на выходе определенную сумму денег. Исходя из этого, мы должны спланировать, какую сумму хотим получить от постоянных клиентов, какую - от новых. Эти две составляющих части начинаем расписывать. По старым клиентам: что будем им продавать и в каком количестве. По новым - также.
На каждом этапе мы должны знать, сколько клиентов мы хотим получить и какие действия должны для этого произвести. После того, как мы создаем эту модель, появляется система. И это принципиально важный подход, цель которого превратить «черный ящик» в прозрачную модель.
На первый взгляд, все просто. Но есть одна особенность. Многие компании не знают, какими должны быть показатели - у них нет статистики, есть только показатели объема продаж за определенный период. Поэтому, когда мы начинаем работу с такими клиентами, мы строим гипотезы. Потом начинаем с этой моделью работать, и на следующем этапе собираем статистику. А действительно ли наши предположения дают нам то, чего мы хотим? Мы сравниваем, насколько наши фактические показатели отличаются от наших предположений. И это дает нам возможность сделать правильные выводы, и, если понадобится, скорректировать наши показатели. В течение ряда месяцев можно собрать такую статистику, которая позволит уже в последующие периоды очень точно и четко планировать деятельность отдела.
По моему опыту, эта модель хорошо работает. Мы у себя в компании тоже ее применяем и подтверждаем эффективность этого подхода.

AS: Многим неопытным руководителям знакомы ситуации, когда «проще сделать самому, чем поручить подчиненному». Чем опасен такой подход и к чему он может привести?
А.К.: «Проще сделать самому, чем поручить подчиненному» - опасный подход, но, тем не менее, многие опытные продавцы, становясь руководителями, идут по этому пути. Им, действительно, проще продавать самостоятельно, чем добиваться результатов от неопытных подчиненных. Подобный подход нарушает логику. В системе, в которой показатели по продажам должны выполняться разными людьми, руководитель начинает практически всю работу брать на себя. Но, выполняя обязанности продавца, он не может выполнить обязанности руководителя. Ему удается сохранить уровень показателей, но при этом он не управляет процессом - у него на это не остается времени. В результате, система становиться однобокой – реализуется только одна ее часть.

AS: Вчера – продавец, сегодня руководитель. Как себя вести по отношению к тем, кто вчера был в роли твоих друзей, а сегодня ты должен ими управлять? Может проще постепенно уволить и набрать новую команду?
А.К.: Это действительно сложный этап, и здесь важно с самого начала договориться со своими бывшими коллегами о том, что с этого момента вступает в силу уже другая модель поведения: я – руководитель, вы – подчиненные, и дружить мы будем теперь только вне рабочего времени.
Необходимо четко определить правила игры: руководитель ставит задачи, подчиненные их выполняют. Если бывший коллега со своей работой не справляется, то необходимо сделать выбор: либо сохранить с ним хорошие отношения (в случае, если коллега дороже работы), либо уволить (если все-таки дороже работа).
Приведу пример еще одной часто встречающейся ситуации. Маленькая компания, в которой работало несколько работников, выросла, и теперь насчитывает около ста человек. Люди из старого коллектива, которые стояли у истоков бизнеса, со временем изменили свое отношение к работе в худшую сторону. Руководство мириться с этим, считая своим долгом сохранить этих людей в компании, потому что в свое время они приложили немало усилий для того, чтобы компания состоялась. Сложная ситуация – не правда ли?

AS: Руководитель отдела продаж добивается успеха тогда, когда успеха добиваются его подчиненные. Как «вновь испеченному» руководителю создать команду победителей?
А.К.: Необходимо сделать так, чтобы команда хотела работать в этой компании и с этим руководителем. Это должны быть люди, объединенные общими целями в большей степени, чем просто деньгами. И у них обязательно должны быть общие интересы. Настоящая команда победителей - это команда, в которой работают люди, объединенные общими ценностями. Они хотят работать вместе, вместе хотят и побеждать.

AS: У руководителя отдела сложная ситуация: он должен планировать и контролировать как собственную деятельность, так и деятельность подчиненных. Можно ли эффективно делать и то, и другое? Если да, то как?
А.К.: Безусловно. В этом, собственно, и проявляется искусство быть руководителем.
Должна быть определена система: как должен действовать руководитель, и что должны делать подчиненные. Руководитель распределяет обязанности, ставит задачи, контролирует их выполнение.
Организация своей работы и работы подчиненных, собственно, и является ключевой функцией руководителя.

AS: По каким критериям должен оценивать руководитель свою работу?
А.К.: Когда мы говорим о руководителе отдела продаж, то выполнение планов продаж – один из показателей эффективности работы руководителя. Причем, я не могу назвать его самым главным. Данный показатель ничего не говорит об умении руководить. Поэтому обязательно нужны еще и другие показатели. При чем, если объем продаж – совершенно прямой и понятный показатель, то другие показатели относятся к разряду косвенных.
Например, мы проводим опрос подчиненных. Спрашиваем их о том, нравится ли им их руководитель (как руководитель), считают ли они его хорошим руководителем и просим поставить ему оценку. Оценка - это уже показатель. Предположим, ему поставят оценку «3». Руководитель же себе в план записал оценку «4» и не сумел подтвердить этот показатель.
Сколько раз за определенный промежуток времени руководитель общался со своими подчиненными? Плохой руководитель – очень мало. Хороший руководитель общается много. Это тоже один из возможных показателей управленческой деятельности.

AS: Успешный руководитель должен быть также лидером команды. Лидер в представлении окружающих «лихой рубаха-парень с шашкой на боку». Так ли это на самом деле? Что в вашем понимании лидер команды?
А.К.: Вообще, вопросы лидерства – довольно сложные вопросы, и нет единого мнения о том, кто такие лидеры на самом деле. В моем понимании, лидер – это человек, за которым идут другие. Можно провести прямое сравнение с животным миром. У стаи лидер – самое большое и сильное животное.
Почему это так? Это животное дает ощущение безопасности всей стае. Вожак первым бросается в бой, он берет на себя самый сильный удар. Так же и лидер команды. У группы всегда есть доверие к лидеру. Лидеры создают ощущение безопасности, т.к. они видят дальше, чем остальные. В любой сложной ситуации лидер найдет решение но при этом лидер должен предоставить каждому члену своей группы возможность реализоваться, должен умело распределить обязанности, мотивировать на качественное выполнение этих обязанностей и т.п.
По идее, хороший руководитель должен быть лидером. Если у руководителя этих лидерских качеств нет, подчиненные будут искать другого человека, и тогда появляется «неформальный лидер».
Развивается ситуация, когда есть руководитель, но он не лидер, и есть «неформальный лидер», но он не руководитель. И если эти люди не имеют никаких контактов и не работают сообща, тогда подразделение, образно говоря, разрывает на части. Руководитель и неформальный лидер ставят перед собой разные цели, и в связи с этим происходят разные деструктивные процессы.

4 апреля 2007, журнал "Art of Sales"
www.speakup.com.ua
Rambler's Top100