|
+38 (044) 237-7440 390-7440 |
|
|
Управление изменениями. "Кто виноват?"и "Что делать?" Всегда, когда возникает необходимость внедрения изменений, возникают и трудности, препятствующие этим изменениям. Поэтому, чтобы управлять процессом изменений, важно понимать – ЧТО, КТО и ПОЧЕМУ будут сопротивляться этому процессу. Для этого ответим на два классических вопроса: «Кто виноват?»и «Что делать?». КТО ВИНОВАТ Причины появления трудностей можно условно разделить на две ключевые группы • Системные причины • Психологические причины Вот некоторые из них: Системные причины: • Цели изменений формулируются высшим руководством недостаточно четко и неоднозначно понятно. Работники не понимают причин и целей изменений. • Неадекватная оценка возможностей и ресурсов для проведения изменений в организации. • Сотрудники не вовремя информируются о предстоящих изменениях в организации. • Существенное отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений в организации. • Наличие горизонтальных и вертикальных коммуникационных фильтров между руководителями и исполнителями решений по изменениям в организации. Психологические причины: • Желание группы работников сохранить те нормы, традиции и принципы, которые они считают более ценными и предпочтительными относительно нововведений • Переживание требования изменений как обвинение в несостоятельности работников. Нередко они ощущают, что делают все возможное при данных обстоятельствах, но их усилия не ценятся и даже подавляются внедрением чужих идей. • Нежелание большинства сотрудников брать на себя риск и дополнительную ответственность в процессе изменений в организации • Отсутствие энтузиазма по поводу предстоящих перемен у большинства сотрудников • Нежелание меняться, выходить из «зоны комфорта» • Нежелание обучаться новым навыкам и новому поведению В большинстве случаев причины всегда комплексны, и в большинстве случаев внедрение изменений в высокой степени зависит от руководителей среднего звена. Вот некоторые из наиболее распространенных ситуаций, возникающих при внедрении изменений и методы их разрешения: • Руководители подразделений понимают и суть и необходимость изменений, но плохо транслируют это своим подчиненным. В результате подчиненные либо не понимают руководителей, либо понимают искаженно. И из того, что подчиненные поняли – они делают выводы о том, что эти изменения им лично ничего хорошего не принесут, а значит надо либо сопротивляться их внедрению. Либо уходить из компании. Следовательно, наиболее логичное решение в этом случае – повышение КОММУНИКАТИВНЫХ навыков руководителей. Задача – научить руководителей четко и однозначно транслировать подчиненным информацию, полученную сверху. Обычно это можно сделать проведя один или несколько коммуникативных тренингов для управленческой команды. • Руководители подразделений сами либо не понимают в чем суть изменений (им плохо объяснили вышестоящие ТОПы), либо все прекрасно понимают, и поэтому осознанно СОПРОТИВЛЯЮТСЯ этим изменениям. При этом они могут говорить окружающим, что изменения не принимают их подчиненные. Наиболее логичное решение в этом случае - сделать так, чтобы руководители ПРИНЯЛИ необходимость изменений, ЗАХОТЕЛИ что-то ИЗМЕНЯТЬ. А это можно сделать единственным способом – вовлечь руководителей в разработку проектов изменений (как на стратегическом, так и на оперативном уровнях). Форма работы здесь – проведение рабочих сессий по разработке проектов изменений. Такая сессия чем-то напоминает тренинг, но с разницей, что теории там немного, а все практические работы направлены на разработку необходимых корпоративных решений (изменений). Такую сессию проводит квалифицированный консультант-фасилитатор. Кроме того, в данном случае у руководителей необходимо повысить компетенции и в области коммуникаций, и в области системного понимания как управлять изменениями, и области управления конфликтами, и в области стресс менеджмента. А это решается тренинговыми инструментами. • Руководители понимают и принимают необходимость изменений. Сопротивление же возникает на уровне подчиненных. При этом подчиненные ОТЛИЧНО ПОНИМАЮТ, в чем суть изменений, и именно поэтому сопротивляются, так как видят в изменениях угрозу для себя. Дальше ситуация разворачивается след образом – часть людей продолжает сопротивляться, часть людей уходит из компании. Как и в предыдущем пункте, наиболее важным решением в этом случае, также является ВОВЛЕЧЕНИЕ. Только в данном случае вовлекать в процесс планирования изменений необходимо всех работников. Просто работниками это планирование будет осуществляться не на стратегическом уровне, а на оперативном. ЧТО ДЕЛАТЬ? Как уже говорилось выше, причины возникновения трудностей при внедрении изменений всегда комплексны, поэтому разрешать их надо также комплексными методами. Как правило, для эффективного управления изменениями и развитием компании необходимо разработать и внедрить:
Автор: Андрей Крючков, Генеральный директор компании "SEVEN". |
 |
|
