|
Распространенные задачи проектов развития и проектов изменений: Повысить (или сохранить) КПД работы, улучшить (или сохранить) определенные бизнес-показатели деятельности компании, изменить корпоративную культуру компании.
Типичными наиболее распространенными ситуациями, в которых возникает вопрос внедрения изменений, могут быть:
- Рост компании, сопровождающийся организационным ростом (увеличением количества работников и подразделений, появлением удаленных филиалов и т.д.).
- Изменение стратегии и целей компании.
- Изменение либо стандартизация бизнес-процессов, и внедрение корпоративных стандартов.
- Внедрение инструментов системного управления (например, Системы сбалансированных показателей, Ключевых показателей эффективности, Проектного управления и т.д.).
- Внедрение корпоративных программных продуктов (финансовых, управленческих, и т.д.).
- Смена собственников или высшего руководства.
- Расширение ассортимента продукции и выход на новые рынки.
- Сертификация ISО.
- Выход на IPO.
- И другие
Прежде чем начинать процесс внедрения изменений, желательно ответить на следующие вопросы:
- Почему мы хотим что-то менять?
- Что именно мы хотим изменить?
- К чему должны привести изменения (т.е. цели изменений)?
- Какие ресурсы необходимы для внедрения изменений?
- Какие есть альтернативные решения. (одно из альтернативных решений - оставить все как есть)?
- К чему может привести внедрение изменений (т.е. анализ последствий процесса и результата внедрения изменений)?
Системный подход в управлении изменениями включает в себя четыре составные части:
- Подготовка изменений.
- Создание мотивационной среды.
- Планирование и реализация изменений.
- Поддержка изменений.
Детальное описание услуг:
| Консалтинг: | Возможный перечень работ по проекту управления изменениями:
ПОДГОТОВКА ИЗМЕНЕНИЙ:
1. Аргументация необходимости срочных изменений - оценка условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия.
2. Определение общей перспективы - определение желательного направления изменений без подробного анализа деталей. (Должна носить мотивационный характер).
3. Создание команды Лидеров Изменений, - людей которые могут успешно возглавлять процесс перемен.
СОЗДАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ:
1. Вовлечение работников всех уровней в процесс анализа необходимости и планирования изменений. В первую очередь это касается руководителей среднего уровня и лидеров мнений.
2. Обеспечение поддержки предлагаемых изменений - вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений.
3. Создание системы мотивации для группы лидеров изменений.
4. Увязка нового образа действий с организационным успехом - увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.
5. Планирование достижения успеха в краткосрочном плане (служит базой для долгосрочной мотивации).
6. Ориентация системы мотивации на внедрение и поддержку изменений.
7. Обучение руководителей всех уровней инструментам управления изменениями.
8. Повышение коммуникативных компетенций всех работников и руководителей компании.
9. Информационная поддержка изменений: План и принципы вертикальных и горизонтальных коммуникаций, как в управленческой команде, так и во всей бизнес-команде в целом, а также внешнее информирование всех ключевых групп компании (клиентов, поставщиков, и т.д.)
ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ ИЗМЕНЕНИЙ:
1. Анализ Проблемного Поля внедрения изменений и разработка плана действий по нивелированию проблем.
2. Разработка Видения, и Формализация Целей изменений.
3. Разработка Стратегии изменений и Плана действий, детализирующего Стратегию.
4. Разработка операционных планов действий по внедрению изменений для подразделений компании, с расчетом количества необходимых действий, и точками контроля.
5. Внедрение и постоянная проверка Ключевых Показателей Эффективности (КПЭ) процесса изменений. Планирование и контроль КПЭ необходимы для того, чтобы все участники процесса и особенно руководители в он-лайн режиме видели - насколько эффективно происходит процесс изменений, нет ли отклонений, нужны ли немедленные корректирующие действия, и какие.
6. Установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений.
ПОДДЕРЖКА ИЗМЕНЕНИЙ:
10. Информационная поддержка: содействие реализации Стратегии изменений. Разъяснение содержания стратегии изменений путем проведения информационной и коммуникационной политики, как для работников компании, так и для внешних ключевых групп.
11. Обеспечение информацией и обучение персонала:
a. своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения,
b. проведение обучающих мероприятий, цель которых повысить необходимые компетенции, как руководителей, так и всех работников.
Используемые формы консалтинга:
Процессный консалтинг
Экспертный консалтинг
| | | | Обучение: | Тренинг-практикум «Результативное Управление изменениями».
БЕСПЛАТНЫЙ корпоративный мастер-класс «Результативное управление изменениями». Подробнее...
| | |
Причины трудностей при внедрении изменений. Трудности работы с изменениями начинаются там - где появляются живые люди. Вот наиболее распространенные из причин появления трудностей:
|
Системные причины:
• Цели изменений формулируются высшим руководством недостаточно четко и неоднозначно понятно. Работники не понимают причин и целей изменений.
• Неадекватная оценка возможностей и ресурсов для проведения изменений в организации.
• Сотрудники не вовремя информируются о предстоящих изменениях в организации.
• Существенное отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений в организации.
• Наличие горизонтальных и вертикальных коммуникационных фильтров между руководителями и исполнителями решений по изменениям в организации.
Психологические причины:
• Желание группы работников сохранить те нормы, традиции и принципы, которые они считают более ценными и предпочтительными относительно нововведений
• Переживание требования изменений как обвинение в несостоятельности работников. Нередко они ощущают, что делают все возможное при данных обстоятельствах, но их усилия не ценятся и даже подавляются внедрением чужих идей.
• Нежелание большинства сотрудников брать на себя риск и дополнительную ответственность в процессе изменений в организации
• Отсутствие энтузиазма по поводу предстоящих перемен у большинства сотрудников
• Нежелание меняться, выходить из «зоны комфорта»
• Нежелание обучаться новым навыкам и новому поведению.
|
