Управление бизнес-процессами.
|
Бизнес-процессы показывают последовательность и логические связи работ, регламенты и условия выполнения и необходимые для этого ресурсы. Ресурсами в бизнес-процессах являются финансы, люди, время, сырье и т.д.
Бизнес-процессы можно проанализировать и оценить с точки зрения их стоимости для компании и прибыли, которую они приносят.
Формализовывать бизнес-процессы есть смысл тогда, когда сформулированы корпоративная система целей и стратегия развития компании.
Когда и в каких ситуациях нужно создавать систему управления Бизнес-процессами:
1. Для повышения эффективности и прозрачности управления компанией.
2. Для оптимизации деятельности компании и оптимизации издержек.
3. При росте компании - для масштабирования/тиражирования бизнеса (в ситуациях быстрого роста бизнеса, когда встает необходимость открытия региональных офисов, филиалов, дирекций.)
4. При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса.
5. При автоматизации управления и внедрении информационных систем.
6. При построении интегрированного холдинга.
7. При сертификации по различным международным стандартам.
8. При привлечении в бизнес других инвесторов.
9. Для повышения стоимости бизнеса.
10. При покупке нового бизнеса.
Детальное описание услуг:
| Консалтинг: | Возможные этапы и перечень работ:
Этап 1 (если необходимо):
• Формализация системы целей и стратегии развития компании на стратегический период.
• Анализ проблемного поля управления и формализации целей и задач развития/изменений компании.
Подробнее...
Этап 2 (если необходимо):
• Разработка плана Изменений.
• Разработка Проектов по внедрению Изменений.
• Определение рабочей группы (рабочих групп) проектов.
• Определение системы мотивации рабочих групп.
Этап 3 (описание ключевых бизнес-процессов):
• Определение ключевых бизнес-процессов
Быстрое описание бизнес-процессов.
| ------ | Быстрое описание бизнес-процессов.
Опыт многих компаний прошедших через формализацию бизнес-процессов, может показать существенные (а иногда и слишком существенные) затраты, связанные с процессом формализации. А это:
• временные затраты - при которых иногда случается ситуация в которой процесс описывается так долго, что за это время он успевает устареть;
• финансовые затраты, связанные с привлечением и продолжительной работой внешних консультантов;
• финансовые затраты, связанные с продолжительной работой (а значит продолжительным отвлечением от основных работ) внутренних специалистов. Соответственно встает задача - провести формализацию бизнес-процессов быстро, в достаточно сжатые сроки, но при этом эффективно.
Технология быстрого описания бизнес-процессов как раз и предназначена для одновременного описания ключевых бизнес-процессов предприятия в короткие сроки и с минимальными затратами.
|
По каждому ключевому бизнес-процессу:
• Описание ключевого бизнес-процесса в списочном виде до 3-4-го уровня детализации (порядка 300 процедур)
• Описание ключевого бизнес процесса в графическом виде (в виде блок-схемы)
• Анализ и первичная оптимизация бизнес-процесса
• Описание Приложений к ключевым процедурам бизнес-процесса (в приложении описываются: Ответственные лица, Входящая и Исходящая документация, Регламентирующие условия и документы и др. )
• Описание «Матрицы Ответственности»
Этап 4:
• Описание Ключевых Показателей Эффективности (КПЭ/kpi) по процедурам бизнес-процессов.
• Отбор Основных КПЭ по каждому бизнес-процессу
• Разработка (определение числовых значений) нормативных показателей по основным КПЭ ключевых бизнес-процессов.
• Разработка форматов управленческой информации для подразделений - для планирования деятельности подразделений на основе КПЭ, и анализа фактических показателей.
• Разработка операционных планов подразделений на основе расчетных норм ключевых показателей эффективности.
Этап 5 (если необходимо):
• Разработка Сбалансированной Системы Показателей по управлению бизнес-процессами (Balanced ScoreCards ) подробнее...
Этап 6 (если необходимо):
• Разработка Системы мотивации ключевых работников в привязке к выполнению нормативных показателей КПЭ ключевых бизнес-процессов
• Разработка плана внедрения изменений в компании
• Проведение практикумов для руководителей и работников по использованию процессного управления
• Проведение обучения руководителей - методам эффективного руководства в компании с процессным управлением.
• Супервизия руководителей - персональная помощь и консультации каждого руководителя, с целью улучшить качество применения процессного подхода в управлении подразделением
Этап 7 (если необходимо):
• Разработка требований (технического задания) к разработке управленческого программного обеспечения.
Используемые формы консалтинга:
Процессный консалтинг
Экспертный консалтинг
| | | | Индивидуальные консультации и сопровождение: | - Персональные консультации Топ-менеджеров.
- Персональные консультации HR-руководителя.
- Персональные консультации руководителей среднего звена.
Cуть работ по индивидуальным консультациям и сопровождению состоит в следующем:
1. Консультант проводит ряд встреч с заказчиком с целью обучить последнего необходимым знаниям (на основании собственного управленческого опыта консультанта и на основании существующих в практике бизнеса решений).
2. Консультант оказывает сопровождение заказчика в его работе с подчиненными. Суть сопровождения - регулярное участие консультанта в коммуникациях руководителя с подчиненными (индивидуальными, либо групповыми - на собраниях), с целью анализа применения полученных знаний на практике, с последующей обратной связью руководителю.
3. При необходимости, заказчик совместно с консультантом- проводит формулировку проблем, анализ ситуаций, и разработку решений для последующего применения или внедрения.
| | | | Обучение: | Тренинг- Практикум «Управление бизнес-процессами».
Другие программы обучения руководителей смотрите здесь...
| | | Подготовка к внедрению программных продуктов:
| Разработка технического задания для поиска/разработки и внедрения управленческого программного продукта.
| | |
Важные аспекты внедрения проекта изменений:
1. Четко формализовать цели изменений.
2. Сформировать команду «лидеров изменений» - т.е. вовлечь в процесс разработки и внедрения изменений не только группу топ-менеджеров но и менеджеров среднего звена, а также неформальных лидеров из числа специалистов.
3. Понять - почему работники компании примут изменения, а также - как преодолеть возможное сопротивление работников.
4. Совершенствовать систему материальной и нематериальной мотивации.
5. Создать «информационную среду» изменений - постоянно информировать всех работников компании о целях изменений, в чем выгода этих изменений для работников. А также информирование о том ,как происходит процесс изменений.
| Выгоды, которые получает компания, при формализации бизнес-процессов: |
- Бизнес-процессы однозначно понимаются всеми работниками (участниками бизнес-процесса) - в результате существенно сокращается кол-во ошибок работников и повышается эффективность достижения целей.
- Ответственность четко распределена и однозначно понимается всеми участниками бизнес-процесса.
- Каждый работник (участник процесса) имеет четкий план действий и знает что, в каком количестве и когда он должен сделать, чтобы в определенное время получить запланированный результат.
- Только при описании бизнес-процесса существует возможность точного определения бюджетов подразделений и компании в целом. В результате существенно оптимизируются затраты компании.
- Только при формализованных бизнес-процессах существует возможность точного определения моделей компетенций и четких должностных инструкций работников (участников бизнес-процесса)
- При формализованных бизнес-процессах и рассчитанных показателях эффективности возможно разработка наиболее адекватной системы мотивации работников – направленной не только на достижение конечной цели – но и на дисциплинированное выполнение промежуточных работ.
- Формализованные бизнес-процессы с рассчитанными показателями эффективности (kpi) являются основой системного регулярного менеджмента, при котором деятельность каждого работника планируется и контролируется при помощи ключевых показателей эффективности.
- Руководители с большей достоверностью могут планировать и главное реализовывать планы подразделений, основываясь на четком понимании того, как взаимосвязаны конкретные действия (в цифрах) работников (участников процесса) с конкретным (в цифрах) конечным результатом деятельности компании.
- Руководители подразделений могут четко планировать, а также регулярно контролировать и корректировать оперативные нефинансовые (в цифрах) показатели деятельности каждого работника (участника процесса), чтобы с достаточно высокой вероятностью в заданное время достичь необходимых плановых результатов.
- Оргструктура компании – четко отвечает потребностям бизнес-процессов, а не догадкам.
- Ускоряется время вхождения в должность новых сотрудников.
- Ускоряется и повышается эффективность открытия новых филиалов, и дирекций и других удаленных подразделений.
- Руководители компании могут сделать осмысленный выбор процессов, которые необходимо автоматизировать. Автоматизировать необходимо лишь то, что существенно влияет на прибыль и финансовый результат работы компании.
- Вследствие регулярного контроля и управления повышается качество конечного продукта.
Спрашивайте информацию о данных услугах у наших консультантов.
|
