seven +38 (044) 237-7440
+38 (044) 332-7440


Повышение эффективности системы и службы продаж компании 
(практические рекомендации для руководителей компаний и HR-служб)


автор: Генеральный директор компании SEVEN, бизнес-консультант Андрей Крючков.

Небольшое лирическое вступление

Более 10 лет занимаясь управленческим консалтингом, я часто сталкиваюсь с запросами в нашу компанию о проведении тренингов по продажам. Потребность в повышении эффективности продаж была, есть и будет до тех пор, пока общество производит и потребляет блага.

Случившийся кризис, только подливает масла в огонь, и как только экономическая кривая устремит свои глаза вверх – большинство компаний начнет устремлять свои усилия на повышение результативности продаж своих продуктов. А особо дальновидные и имеющие запас прочности компании - делают это уже сейчас.

И вот руководители таких компаний, либо руководители подразделений продаж, делают внутренние заявки своим HR-ам, чтобы те подыскали приличную компанию, которая бы провела тренинг (несколько тренингов) по продажам. И обычно, такой внутренний запрос касается тренингов по проведению переговоров с клиентами.
  

Читайте и комментируйте полную версию статьи здесь:

Авторский блог
Андрея Крючкова

 
Логика таких руководителей проста и на первый взгляд эффективна: повысить КПД переговоров своих продавцов.

Если компания хочет повысить свои продажи, например, на 50%, значит логично это сделать за счет такого же повышения КПД переговоров своих продавцов.

И вроде как все логично и просто… НО…

Более пристальный взгляд на ситуацию может выявить несколько иную картину.


«СИСТЕМА И ЛЮДИ»
В компаниях, решаявопрос повышения эффективности продаж,  частоповышают эффективность работы людей при существующей низкой эффективностиработы Системы продаж.

Эта ситуация подобнатому, когда повышают уровень мастерства водителя-гонщика, и при этом  на соревновании Формула-1 он едет на старом «Москвиче»,с плохо работающим двигателем, и такими же тормозами...

Конечно,  профи на такой машине не разобьется, но кудаи когда он приедет...?

 
Часть первая: «СИСТЕМА» 

Когда на встречах сруководителями компаний и служб продаж я задаю вопрос: «А системно ли работаетслужба продаж в Вашей компании?», - большинство руководителей смело мнеотвечают:«Конечно!». И в доказательство своего утверждения мне говорят, что уних есть ВСЕ составляющие элементы такой системности: есть анализ рынка, естьцели и планы продаж, есть понимание  ктоявляется целевыми сегментами, есть опыт этих самых продаж, и в конце концовесть умные и опытные руководители и такие же опытные продавцы, которые хорошознают ЧТО нужно делать и КАК продавать свои продукты. И на вопрос какруководители управляют этой системой, я слышу наиболее распространенный ответ:что раз в месяц или в неделю руководители озвучивают финансовый план отдела икаждого продавца на будущий заданный период (месяц или неделя соответственно),и проводят анализ фактического выполнения финансовых планов такого же прошлогопериода, выявляя недовыполнение или перевыполнение финансовых показателей. И те,кто недовыполнил план получают «втык» и объясняют причины недовыполнения, а текто выполнил или перевыполнил - получают моральные или материальные «морковки».

 НО...
При всем видимом«благополучии» системы продаж,  остаетсяодна маленькая ложка дегтя, которую прекрасно понимает большинстворуководителей и регулярно ее едят. Эта маленькая но горькая ложка -  непрогнозируемость совпадения финансовыхрезультатов с планами продаж. А еще - не очевидная и не конкретная  корреляция финрезультатов продаж  с активностью продавцов (ну кроме понимания того - что чем активнеепродавцы, тем продажи больше).

Чтобы было болеепонятно о чем я говорю - приведу пример.

Например, ставитсянекий план продаж.

Многие продавцычасто  недовыполняют  этот план, причем разные продавцы на разный %недовыполнения. При этом даже  - частьпродавцов  может план выполнить или дажеперевыполнить.

Неясным остаютсяКОНКРЕТНЫЕ причины такого разброса в достижении финрезультатов. Единственныйвывод,  который делают руководители поитогу анализа таких результатов - нужно больше активности продавцов. «Поднимайтесвои з...цы - и марш работать!». Четко как приказ - и при этом совершенно неконкретно.

Так вот- всевышесказанное ОЗНАЧАЕТ, что в компании СИСТЕМА продаж НЕ РАБОТАЕТ, и болеетого, что компания НЕ УПРАВЛЯЕТ своими продажами.

Для того чтобы понять,почему это так, нужно сначала разобраться а что такое СИСТЕМА, и что такоеУПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМОЙ.

СИСТЕМА
Система - есть набор элементов и связей между этими элементами. Т.е. система существует тогда, когда, воздействуя на один из элементов, мы, по сути, воздействуем на всю систему в целом посредством следственно-причинных связей.

УПРАВЛЕНИЕ  СИСТЕМОЙ

Понятие управления возникает тогда, когда

  •          Мы можем достигать намеченных целей, и четко понимаем, как мы это сделали.
  •          У нас в системе управления - должны присутствовать не только финансовые (результирующие) показатели, но и опережающие показатели, т.е. показатели количества действий, приводящих к конкретному финансовому результату.
В чем суть СИСТЕМНОСТИ в управлении продажами:
  1. Мы можем с большой достоверностью планировать и, главное, реализовывать продажи, основываясь на четком понимании того, как взатмосвязаны конкретные действия продавцов (В ОПРЕДЕЛЕННОМ КОЛИЧЕСТВЕ) с конечным финансовым результатом (В КОНКРЕТНОЙ ЦИФРЕ).
  2. Мы планируем, регулярно  контролируем и корректируем оперативные нефинансовые показатели деятельности каждого работника в системе продаж.
Так вот, еслипосмотреть на управление отделами продаж многих компаний сквозь призму понятия«Управление Системой», можно увидеть интересную вещь:

Очень часто вкомпаниях РЕАЛЬНОГО управления системой продаж нет.

А нет потому,  что в системе управления продажами нетследующих элементов:

1.     Нет опережающих количественных показателей действий продавцов скоррелированых с плановыми показателями продаж.
2.     И, соответственно, нет дисциплины выполнения этик показателей действий.

В результате службапродаж многих компаний, как ни парадоксально это звучит, не является реальноуправляемой системой.

А теперь давайте посмотрим - что такое эффективная системав управлении продажами. И начнем с понятия «Воронка продаж»

 
«ВОРОНКА ПРОДАЖ»
Воронка продаж - этоупрощенная схема алгоритма продаж разбитого на несколько этапов. Возьмем самыйпростой вариант разбиения  на 4 этапа.

Воронка отображаетне только последовательность действий, она отображает еще и идею того, что накаждом ключевом этапе работы этого алгоритма продаж, как правило, происходитпотеря части потенциальных клиентов (это крайне важная идея, о ее применении вуправлении я скажу чуть позже).

Вот простейшая схемаВоронки продаж, имеющей 4 этапа:


рис.1

Эти 4 этапа следующие:

1.     Этап фокусировки.
2.     Этап привлечения.
3.     Этап прямой продажи.
4.     Этап сохранения и развитияклиентов.
Более подробно обэтих этапах:

Глоссарий:

 «Активный»  и «Пассивный»  каналы продаж
Слова активный и пассивный специально взяты в кавычки - ибо в любом сучае подразумевают набор активных действий.
 
«Активный»  канал продаж:
Продавцы сами находят потенциальных клиентов и вступают с ними в переговоры о продажах.
 
 «Пассивный»  канал продаж:
В пассивном канале продаж - поток входящих заинтересованных потенциальных клиентов создает рекламная (маркетинговая) активность компании.
Продавцы же включаются в процесс продажи, когда заинтересованный клиент обращается в компанию. Вариацией такой системы является и продажа в розничных точках - когда потенциальный покупатель самостоятельно приходит в магазин. А вот купит он там или нет - зависит уже от продавца.

Таблица №1

Ключевые Этапы и работы бизнес-процесса продажи

Этап Фокусировки

Задача этого этапа - четко определить на чем (точнее на ком) будут сфокусированы дальнейшие усилия продавцов.

Уточнение/описание целевых групп потребителей компании и их ключевых потребностей.

Анализ процесса принятия решения о покупке в целевых группах.

Поиск новых целевых групп. Оценка прибыльности целевых групп. Оценка доходности/прибыльности целевых сегментов.

Разработка решений создающих дополнительную ценность продукта компании для целевых групп на основе создания ценности и концепции клиенто-ориентированности.

Разработка решений в области создания ценности и клиенто-ориентированности компании.

Определение стратегии продаж и каналов продаж. Определение способов активных и пассивных каналов продаж.

Постановка/уточнение целей продаж. Планирование/прогноз распределения доходов продаж по каналам продаж в % и абсолютных величинах.

Для «Активного» канала продаж
  •          Создание корпоративной базы данных ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ клиентов
  •          Создание текстов для персоналных писем и других обращений к потенциальным клиентам
  •          Создание текстов/сценариев холодных телефонных звонков к потенциальным клиентам
  •          Создание текстов/сценариев переговоров с потенциальными клиентами
Для «пассивного» канала продаж
Создание текстов (статей, рекламных текстов, и т.д.) в которых для каждого целевого сегмента - описываются конкретные выгоды использования продуктов компании.

Определение маркетинговых инструментов по информированию целевой аудитории

  •          СМИ
  •          Реклама
  •          PR
  •          Принятие участия в мероприятиях которые посещает целевая аудитория
  •          Выставки
  •          Конференции и т.д.
  •          Организация собственных целевых событий для целевой аудиториии
Этап Привлечения
Задача этого этапа - Вызвать интерес у потенциальных клиентов к проведению переговоров.

По «пассивному» каналу

Реализация маркетинговых действий направленных на создание «входящего потока» потенциальных потребителей

По «активному» каналу

Активные действия продавцов по обращению к потенциальным клиентам (из корпоративной базы данных) - с целью заинтересовать их нашими продуктами,

И при необходимости провести переговоры

Этап Прямых переговоров
Задача этого этапа - проведение переговоров с потенциальным клиентом с целью заключения сделки (совершения им первой покупки).

Проведение переговоров (по телефону или «вживую») с потенциальными клиентами о продаже продуктов компании

Классический алгоритм переговоров о продажах выглядит следующим образом:

1.      Подготовка к переговорам (первичное осознание  потребностей потенциального клиента, техническая и психологическая подготовка к переговорам).
2.      Знакомство.
3.      Выявление потребностей (скрытых и заявляемых) потенциального клиента.
4.      Подготовка и презентация предложения клиенту.
5.      Работа с возражениями клиента.
6.      Завершение переговоров (закрытие сделки).
7.      Формализация итогов и анализ переговоров.


Этап сохранения и развития клиентов

Задача этого этапа - сохранить клиентов сделавших первую покупку, и продолжать с ними работать.

  •          Сохранение лояльности клиентов компании
  •          Выявление текущих новых  и будущих потребностей существующих клиентов
  •          Предложение продуктов и решений компании, удовлетворяющих новые и будущие потребности клиентов
  •          Консультации клиента по его развитию (повышению эффективности его деятельности)
В разных бизнесахнекоторые этапы могут объединяться с соседними. Например, иногда этаппривлечения объединяется с этапом прямой продажи. Такое объединение происходитпотому, что нет разрыва во времени между этими этапами.

Например, когдаменеджер делает «холодный звонок» потенциальному клиенту и, дозвонившись втечение одного телефонного разговора, обсуждает с потенциальным покупателемвозможность сделки, и по возможности заключает такую сделку.

 НО наличие алгоритмаеще недостаточно для управления.Алгоритм - этомашина.

А управлениевозникает тогда - когда эта машина едет и должна приехать в конкретное место.

А значит, к этомуалгоритму мы должны добавить цели продаж и ключевые показатели эффективностиалгоритма продаж.

 
глоссарий

Ключевые Показатели Эффективности (
KPI).
Показатели, которыми оценивается результативность и эффективность действий, процессов и функций управления, эффективность конкретной производственной, технологической и т.п. системы,

т.е. степень достижения поставленных целей, называются  KPI (key performance indicator) - ключевые показатели эффективности (КПЭ).

 

Немного о математике.
Есть такая математическая наука - статистика.
Слово «статистика» происходит от латинского status - состояние, положение вещей с точки зрения закона. (википедия).
Так вот изучая «положение вещей» - Статистика способна обнаружить некие закономерности, которые не раскрывая внутренних причин - тем не менее показывают наличие следственно причинных связей между какими-либо событиями или вещами.
Чтобы было более понятно о чем идет речь - приведу пример:  какое-то кол-во лет назад по нашим улицам ходили продавцы «Канадской оптовой компании». Они продавали никудышний товар - но они точно знали - сколько контактов в день они должны сделать - чтобы у них купила определенная часть людей. Грубо говоря - на 100 контактов - 10 продаж.
Вот это и есть статистическая закономерность в бизнесе этой самой КОК: сделай 100 контактов - и получишь 10 продаж. 


На языке ключевыхпоказателей эффективности 100 контактов - это опережающий показатель действий,а 10 продаж - эторезультирующий (или как его еще называют - запаздывающий) показатель.
 
Почему я заговорил остатистике?
Потому что расчетпоказателей эффективности в бизнес-процессе Воронки продаж делается на основезакономерностей, которые как раз и выявляет статистика продаж компании запрошлые периоды.

А что же делатькомпаниям, если такой статистики у них нет?
И тут на помощьприходит неформализованный ОПЫТ сотрудников.
В процессеобсуждения вопроса, «а  какие жезакономерности могут быть в продажах компании?»,  опытные сотрудники могут с достаточно высокойточностью ПРЕДПОЛОЖИТЬ величины опережающих показателей действий в привязке(корреляции) к плановым финансовым показателям продаж.
ИХ ОПЫТдействительно позволяет им совместно найти достаточно точные цифры.
 
Важно:
При управлении системой продаж компании необходимо планировать иконтролировать  прежде всего ОПЕРЕЖАЮЩИЕпоказатели, отображающие ДЕЙСТВИЯ.
Т.е. показатели показывающие не конечный финансовый результат, а показывающиенасколько эффективно реализуется ПРОЦЕСС приводящий к необходимому финансовомурезультату.
 


В приведенной выше  схеме мывидим, что ключевыми показателями эффективности Воронки продаж, есть показателиотмеченные латинскими буквами X, Y,Z, N.

Пример компании «Х»

Условия:
Компании за год необходимо достигнуть объема продаж $1млн 
В компании работает 5 менеджеров по продажам 
Перевод финансовых показателей в показатели действий:
Исходя из условий - каждый менеджер за год должен продать на $200тыс,Т.е за месяц в среднем $20тыс.
Основываясь на статистике прошлых лет - средняя сумма контрактасоставляет $2тыс. Значит, каждому менеджеру необходимо за месяц подписывать всреднем 10 контрактов.

Основываясь на существующем бизнес-процессе и на существующей статистике, для того чтобыподписать 10 договоров в месяц,  менеджер по продажам за месяцдолжен сделать следующие действия:
 
ПЛАН ДЕЙСТВИЙ МЕНЕДЖЕРА:

  1. Отправить 200 именных писем для 200 потенциальных клиентов
  2. Дозвониться и пообщаться с 200-ми потенциальными клиентами, после рассылки с целью узнать - какой интерес вызвало это письмо, и назначить встречи (по статистике в среднем 30 клиентов захотят встретиться).
  3. Провести 30 переговоров с 30-ю потенциальными клиентами с целью продажи (по статистике 10 клиентов захотят подписать договор).
  4. Заключить договор с 10 клиентами.
Этот пример показываетупрощенный вариант перевода финансовых целей в набор конкретных действийменеджера по продажам (за месяц).
 
На схеме ниже мы видим  плановые и фактические KPIs бизнес-процесса продаж всей компании (т.е для пяти менеджеров вцелом):
 

$1 млн - план
$500 тыс - факт
 
Данная схемапоказывает, что уже на втором этапе (Этап Привлечения) произошло отклонение отплановых показателей (и отклонения продолжались на каждом последующем этапе), чтов дальнейшем и привело к существенному отклонению в финансовых результатах.
И уже на второмэтапе руководитель службы продаж должен был отреагировать, чтобы продавцыпривели фактический показатель второго этапа к величине планового.
 

Часть вторая: «ЛЮДИ»

Наличие самой службы продаж, и наличие системы показателей (о которыхмы говорили ранее) еще не гарантируют компании того, что система продажзаработает.
Когда мы имеем дело с (живыми)))) людьми - то всегда сталкиваемся сдвумя факторами,  существенно влияющимина их (людей) результативность.

1)Человек может ХОТЕТЬ или НЕ ХОТЕТЬ выполнять предписанную работу, 
2) а также УМЕТЬ или НЕ  УМЕТЬЭТО ДЕЛАТЬ.

И соответственно, для того чтобы система таки заработала в полную силу,мы должны учесть, какая система мотивации и стимулирования* будет поддерживатьработу системы, а также какая программа развития и обучения работников поможетим достигать нужной результативности.

Вообще тема мотивации не является основной темой данного материала,потому я хочу указать лишь на особо  важные нюансы.
 
Первое:
Одним из основных требований к работе СИСТЕМЫ продаж являетсятребование ДИСЦИПЛИНЫ выполнения предписанных (показателями эффективности)работ, в необходимом количестве и качестве. 
В рассмотренном ранее примере  -
каждый специалист службы продаж за месяц должен сделать:
1.      Отправить 200 именных писем для 200 потенциальных клиентов
2.      Дозвониться и пообщаться с 200-ми потенциальными клиентами, после рассылки с целью узнать какой интерес вызвало это письмо и назначить встречи (по статистике в среднем 30 клиентов захотят встретиться)
3.      Провести 30 переговоров с 30-ю потенциальными клиентами с целью продажи (по статистике 10 клиентов захотят подписать договор)
4.      Заключить договор с 10 клиентами.

ДИСЦИПЛИНА выполнения показателей первых трехпунктов (в необходимом кол-ве и качестве) - статистически гарантируетвыполнение показателя четвертого  пункта- т.е. конечного результата
 
А отсюда следует Второе:
Система мотивации истимулирования должна быть ориентирована не только на достижения конечногорезультата, но и на ДИСЦИПЛИНУ выполнения опережающих показателей. ТОЛЬКО вэтом случае мы сможем говорить, что наша система продаж существует иуправляема.
 
И Третье:
Чтобы работники несопротивлялись введению системы (а соответственно дисциплины) в работе службыпродаж, их необходимо заранее вовлечь в процесс планирования такой системы.

Как это можетвыглядеть на практике:
Руководитель службыпродаж совместно со своими работниками, на основании технологии Воронки продаж,обсуждают и вырабатывают Стандарты и Показатели по всем этапам и работам,отмеченным в Таблице №1.
(Дляповышения эффективности процесса разработки этих показателей на данном этаперекомендуется внешнего  консультанта-модератора).

Несколько  рекомендаций по поводу того, как привлекатьвнешних тренеров и консультантов для решения задачи повышения продаж.

Когда  в отдел обучения приходит заявка от руководителяслужбы продаж - найти тренера для тренинга по продажам,- лучше, на мой взгляд,искать компанию (или человека), который сможет помочь руководителю лучше понятьпроблемные зоны (либо зоны приложения усилий) в области СИСТЕМЫ продаж либо вповышении умений продавцов работать в такой системе, либо и там и там.

Внешний специалистпоможет лучше («незамыленным взглядом») увидеть существующую реальность вслужбе продаж компании. И что еще немаловажно - внешнего тренера-консультантамогут лучше воспринимать участники, ибо зачастую «нет пророков в своемотечестве».

Обычно эта работа  делается двумя способами: общение сруководителями компании (руководители служб продаж и топ-менеджеры компании), атакже при помощи анкетирования самих работников службы продаж.
В большинствеслучаев такой предварительный анализ позволяет увидеть ключевые проблемные зоныСИСТЕМЫ продаж компании.

Есть еще механизмболее глубокого анализа - это Анализ Проблемного Поля (АПП) системы продажкомпании. Реализуется этот анализ силами всех работников службы продаж,ключевыми работниками служб взаимодействующих с продажами и руководителями.Такой широкий состав участников, под управлением модератора  позволяет глубоко и системно провести анализвсех проблемных зон службы продаж, увидеть следственно-причинные связи,связывающие все проблемы в единую систему, и разработать на основании такогоподхода систему задач по преодолению проблем и повышению эффективности работывсей системы продаж и компании в целом.

Реализовать АППможно как самостоятельно, так и при помощи внешнего консультанта-модератора. Вовтором случае такой анализ можно получить быстрее и качественнее.
Это связано с тем,что внешние консультанты-модераторы, как правило, имеют бОльший опыт проведения таких аналитических сессий с участием группруководителей, что позволяет им гораздо эффективнее управлять групповымипроцессами анализа и поиска решений.

Итак,  в заключение яхочу резюмировать ключевые идеи о том,какие инструменты позволяют построить реальную системупродаж и управлять ею:1.    Построить«Воронки продаж» для продуктов компании и целевых сегментов потребителей. (посути - определить основные этапы бизнес-процесса продаж для ключевых сегментови продуктов).

2.    Определитьключевые показатели эффективности для основных этапов описанных «Воронокпродаж». (что мы собираемся измерять - например это будет, кол-во звонков,кол-во встреч и т.д.) при чем бОльшая часть таких показателей должна носитьОПЕРЕЖАЮЩИЙ характер.

3.    Наосновании планов продаж и средней суммы контракта - определить (илипредположить) нормативные значения этих показателей  (т.е. конкретное кол--во звонков, встреч ит.д - для отдела в целом и для каждого продавца в отдельности.).

(В работу над пунктами 1-3рекомендуется вовлечь всех работников службы продаж, а также работников службымаркетинга.)

4.    Наосновании полученных результатов - провести анализ загруженности продавцов,чтобы понять, необходимо ли увеличивать штат продавцов, либо наоборот -увеличивать план продаж.

5.    Адаптироватьсистему мотивации продавцов - путем включения в нее мотивации не только выполнения  планов продаж, но имотивацию  дисциплинированного выполненияопережающих показателей действий (звонки, встречи ..)

6.    Реализоватьсистему планирования и контроля работы специалистов по продажам на основепланирования и контроля набора показателей эффективности «Воронки продаж» (сприменением план-фактного контроля и анализа).

7.    Научитьпродавцов эффективно (с высоким КПД) действовать на каждом этапе «Воронкипродаж».  А это  достигается двумя путями:

      a.    выработкойкорпоративных стандартов работы продавцов на каждом этапе, и

      b.    совершенствованиеумений и навыков по применению этих стандартов в своей ежедневной работе.

Желаю Вам успехов вэтом нелегком, но плодотворном деле!

 
Обсудить статью Повышение эффективности системы и службы продаж компании 
(практические рекомендации для руководителей компаний и HR-служб) Вы можете на авторском блоге Андрея Крючкова.
Rambler's Top100